Teorias Organizacionais
 Carlo Gabriel Porto Bellini
Cristiane Benetti
Evelyn Maria Boia Baptista
Ionara Rech
 
PESQUISA DE CHANDLER
 

O historiador Alfred Chandler fez uma pesquisa, em 1962, sobre a evolução das grandes empresas. Procurou relacionar as mudanças estruturais das organizações com a estratégia de negócios, por meio de um estudo extenso das empresas Du Pont, General Motors, Standar Oil e Sears Roebuck. Escolheu estas 4 empresas por serem inovadoras na criação de uma estrutura bem-sucedida para administrar uma grande empresa multidimensional. A conclusão da pesquisa é de que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. Ou seja, diferentes condições de ambiente exigiam estruturas diferentes.

Além disso, identificou que as grandes organizações passaram por um processo histórico com 4 fases distintas: acumulação de recursos, racionalização do uso dos recursos, continuação do crescimento e racionalização do uso de recursos em expansão.
 

PESQUISA DE BURNS E STALKER
 

Estes dois sociólogos realizaram uma pesquisa em 1961 com vinte indústrias inglesas. Procuraram saber como o padrão de práticas administrativas nessas companhias relacionava-se com o ambiente externo. Os autores ficaram impressionados com o conjunto de métodos e processos administrativos diferentes que encontraram nas indústrias pesquisadas. Classificaram-nas como mecanicistas ou orgânicas.
 

Características das organizações mecanicistas:

Características da organizações orgânicas:

 
Os sistemas do tipo mecanicistas, segundo os autores, são mais apropriados para empresas que operam em condições relativamente estáveis, enquanto o sistema orgânico parece ser exigido por empresas em constante transformação. Ou seja, existe um imperativo ambiental, onde o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações, considerando estes dois sistemas.

 

PESQUISA DE LAWRENCE E LORSCH

A pesquisa de Lawrence e Lorsch foi realizada em 1972 e é considerada o marco da Teoria Contingencial. Os autores procuraram responder a seguinte pergunta:

"Que características devem ter as empresas para enfrentarem com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado?"

Foi um estudo multidimensional que considerou as empresas como sistemas sociais e examinou as relações complexas entre a estrutura da organização, os ambientes econômico e tecnológico da empresa, o comportamento dos dirigentes na tomada-de-decisão e o desempenho da organização.
 

O Desenvolvimento da Pesquisa

A pesquisa foi feita com 10 empresas em três diferentes meios industriais – plástico, alimentos empacotados e recipientes - de alto e baixo desempenho (sucesso e insucesso nos negócios).

Escolheram ambientes industriais de diferentes graus de certeza e de estabilidade, desde ambientes de rápida mudança mercadológica e inovação tecnológica (que exigem marcantes diferenciação e integração em face da incerteza e instabilidade do mercado), até ambientes estáveis (que exigem pequena diferenciação organizacional e menores exigências de integração).

Os autores usaram questionário e entrevistas que foram entregues a um número variável entre 30 e 50 administradores de nível superior e médio em cada empresa.

Consideraram o ambiente geral através de três setores de mercado (ambientes específicos): o ambiente mercadológico, o ambiente técnico-econômico e o ambiente científico. Estes setores de mercado se relacionam com três subsistemas ou departamentos dentro das organizações: vendas, produção e pesquisa, respectivamente.

A pesquisa acentuou principalmente os problemas organizacionais de diferenciação e de integração.
 

Diferenciação

As empresas, ao tratarem com seus ambientes externos, vão se segmentando em unidades, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Esta segmentação pode ser explicada pelo fato de que grupo de administradores só tem capacidade para lidar com uma parcela do ambiente total. Se os ambientes específicos diferirem quanto às demandas que fazem, aparecerão diferenciações na estrutura e na abordagem empregada pelos departamentos.

Integração

A integração refere-se ao processo oposto; isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização, no sentido de ser alcançada unidade de esforços e de coordenação entre os vários departamentos (ou subsistemas), com a finalidade de atingirem-se os objetivos estabelecidos pela organização.

 
"...à medida que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes, e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja viável" (Lawrence & Lorsch, p. 24).

 Diferenciação e integração requeridas referem-se a predições do ambiente da empresa. A empresa que mais se aproxima das características requeridas pelo ambiente está mais sujeita ao sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.

Os conceitos de diferenciação e integração não são novidades. Já foram discutidos por alguns autores, como Fayol, Gulick, Mooney e Urwick. Eles examinaram a melhor maneira de dividir as tarefas da empresa e o modo de conseguir integração no interior delas. Segundo Lawrence e Lorsch, estes autores, no entanto, não reconheceram as conseqüências da divisão do trabalho sobre as atitudes e o comportamento dos membros da organização. Geralmente, os membros de cada departamento desenvolvem diferentes interesses e pontos de vista divergentes e, conseqüentemente, enfrentam dificuldades em chegar a um acordo sobre programas integrados de ação.

De uma maneira geral, a pesquisa concluiu que as indústrias com elevado desempenho apresentavam maior ajustamento às necessidades do ambiente através da alta diferenciação e integração interdepartamental, esta última obtida por meio de um trabalho conjunto e integrado.
 

AMBIENTE

"Ambiente" é tudo aquilo que envolve uma organização. Esta, como um sistema aberto, interage com o ambiente no qual está inserida e dele recebe influência.

O ambiente pode ser analisado em dois segmentos - o ambiente geral e o ambiente de tarefa. O primeiro é comum a todas as organizações, sendo constituído de condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais, as quais são semelhantes a todas as organizações. O ambiente de tarefa constitui-se do ambiente particular a cada organização, sendo formado por fornecedores de entrada, clientes (ou usuários), concorrentes e entidades reguladoras.

A organização define o seu ambiente de tarefa e com ele mantém relações de domínio ou dependência, condicionadas pela influência que é capaz de exercer sobre ele .

A percepção que a organização tem do ambiente relaciona-se à capacidade de reconhecimento do seu ambiente de tarefa, o que implica a indentificação de seus clientes, fornecedores, concorrentes e elementos reguladores. Quanto melhor a percepção de uma organização com relação ao seu ambiente de tarefa, menor a incerteza acerca do mesmo; ou seja, maior será a capacidade de identificação das oportunidades e ameaças desse ambiente e de como utilizá-las ou evitá-las.

O ambiente de tarefa pode ser classificado quanto à sua estrutura, que pode ser homogênea ou heterogênea, e quanto à sua dinâmica, a qual identifica a sua estabilidade. Quanto mais instável o ambiente, mais exposta à incerteza estará a organização. Quanto menos heterogêneo, menor a segmentação do mercado.

A interação entre organização e ambiente, como elemento da análise organizacional, foi abordada inicialmente pelos estruturalistas. A análise ambiental recebe ênfase como base para a compreensão da eficácia das organizações, a partir da influência das abordagens de sistemas abertos.
 

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

Dado que a Teoria da Contingência versa sobre a idéia de que "o ambiente impõe desafios externos à organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos" (CHIAVENATO, pág. 818), a organização deve ter estruturas (interna e externa) adequadas ao enfrentamento de condições variáveis ou adversas nestes dois aspectos. Assim, surge a divisão interna da organização, segundo três níveis percebidos:

Nível Institucional – habilidade estratégica

O Nível Institucional é aquele que interage em nível estratégico com o ambiente. É ele o responsável direto e oficial para fazer leituras dos sinais ambientais externos à organização, interpretá-los e gerar planejamentos para ela com relação a eles.

É interessante perceber que o ambiente, por si, não apresenta senão oportunidades e ameaças para as empresas que com ele se relacionam, mas nem sempre (ou quase nunca) as empresas identificam como tais a dinâmica ambiental. Neste ponto, surge o conceito de incerteza, o qual identifica a inabilidade das organizações em reagirem eficaz e eficientemente quando defrontadas com a instabilidade do ambiente. Assim, por exemplo, aquilo que potencialmente apontaria boas oportunidades de negócio para a empresa pode não receber tratamento adequado por parte desta, significando, muitas vezes, perder-se lugar confortável no "trem da História"; ou ainda pior, a organização pode interpretar de forma errônea movimentos externos e, conseqüentemente, incorrer em séria ameaça à sua estrutura.

Portanto, é o nível organizacional chamado de "institucional" o que lida diretamente com a incerteza - por ele gerada – e o que precisa dar uma resposta estratégica frente a ela.

Nível Intermediário – habilidade tática

O também chamado "nível mediador" assume a função de adequar as elocubrações do nível institucional à realidade da organização, transferindo ao próximo nível, o operacional, a responsabilidade direta pela implementação das idéias. De um lado, faz contato com situação de extrema instabilidade - quando interage com o nível institucional - e, de outro, com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis – quando faz interface com o nível operacional.
 

Nível Operacional – habilidade técnica

Responsável pela execução cotidiana das tarefas e operações organizacionais, acontece em ambiente de baixa instabilidade devida às contingências ambientais, mas faz face, em contraponto, a grande mobilidade tecnológica.

 NOVAS ABORDAGENS AO DESENHO ORGANIZACIONAL

Em função dos novos conceitos organizacionais, que relacionam a organização com o ambiente (ou com diversos ambientes) em que ela está inserida, surgem idéias de como melhorar a sua estrutura interna. As idéias apresentamos a seguir.

Estrutura Matricial

"A essência da organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização, a funcional e a de projeto, na mesma estrutura organizacional" (CHIAVENATO, pág. 824). Assim, pode-se satisfazer a duas prementes necessidades da organização, quando estas se defrontam com situações de complexidade: a de especialização (por agregar especialistas técnicos) e a de coordenação (por reunir pessoas vinculadas a um mesmo projeto). Também devem ser ressaltados os aspectos de colaboração dos indivíduos participantes e de interdependência departamental, fundamentais para a correta consecução das atividades neste modelo.

No entanto, a violação da unidade de comando é, certamente, dos maiores entraves à sua aplicabilidade mais difundida. Alguém já disse que "aquele que serve a dois senhores, não serve a qualquer deles".

Organização por Equipes

Através da delegação de autoridades, imaginou-se que as organizações poderiam se tornar mais flexíveis e ágeis em um ambiente globalmente competitivo. Daí, imaginam-se dois tipos de equipe:

Funcional Cruzada
 

Vários departamentos funcionais resolvem problemas mútuos. Constitui-se, assim, uma abordagem multidisciplinar de ação. Cada participante se reporta ao seu departamento funcional, mas também à equipe de que faz parte.
 
Permanente Como se fosse departamento genuíno da organização, seus membros se reportam a uma unidade de gerência. É conceito atual o de transformarem-se departamentos funcionais em equipes orientadas para processos.
 
Conclui-se que questões tão diversas quanto redução de barreiras entre departamentos, diminuição do tempo de reação a instabilidades ambientais, aumento do entusiasmo dos funcionários e diminuição dos custos administrativos estão associadas a esta nova abordagem de desenho organizacional. No entanto, pela falta de visão corporativa mais consistente por parte de alguns membros da equipe, pode-se chegar a decisões aparentemente boas para ela, mas efetivamente indesejáveis para a empresa.

Rede Dinâmica

A mais recente abordagem de estrutura organizacional está baseada no conceito de terceirização, em que empresas se encontram relacionadas através de uma pequena organização controladora. A companhia central (aquela que interage diretamente no respectivo setor de negócio com os clientes, e passa a ser o referencial para os mesmos) transfere para as outras companhias associadas a responsabilidade por processos específicos da sua cadeia produtiva interna.

Competitividade em escala global, flexibilidade da força de trabalho e redução de custos administrativos são algumas das vantagens percebidas por organizações que adotam o desenho de rede dinâmica. Porém a fragilidade do controle global, o aumento da incerteza sobre partes (as que foram terceirizadas) do processo e uma concepção muito simplista de cultura organizacional são importantes restrições impostas à prática desta abordagem.
 

CONCLUSÕES

Cada uma das terias administrativas aqui comentadas apresenta uma diferente abordagem para a administração das organizações. Cada uma delas reflete os fenômenos históricos, sociais, culturais e econômicos de sua época, bem como os problemas que afligiam seus autores. Cada teoria representa a solução ou soluções encontradas para determinadas circunstâncias, tendo em vista as variáveis localizadas e os temas mais relevantes. Dizer que uma teoria está mais certa do que a outra não é correto. Cada teoria representa a solução dentro da abordagem escolhida tendo em vista as variáveis selecionadas dentro ou fora das organizações. Cada administrador pode tentar resolver um determinado problema administrativo dentro de um enfoque específico, quando a solução deste lhe parecer a mais apropriada, de acordo com as circunstâncias ou contingências.
 

APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Esta teoria procura compreender as relações dentro dos subsistemas e entre eles, bem como entre a organização e seu ambiente e definir os padrões de relações ou configurações das variáveis. Ela enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta compreender como as organizações operam sob condições variadas e em circunstâncias específicas. A visão contingencial é, no final das contas, orientada para sugerir delineamentos organizacionais e ações gerencias mais apropriadas para situações específicas.

Os autores desta teoria mostram um consenso sobre temas comuns:

- são unânimes na rejeição dos princípios universais da Administração: não existe uma melhor maneira de administrar ou organizar

- esta supre a administração de conceitos, instrumentos, diagnósticos, métodos e técnicas apropriadas para a análise e resolução de problemas situacionais

- esta também é aplicável a um sem-número de habilidades administrativas, principalmente àquelas que envolvem componentes comportamentais

A falta de consonância entre uma organização e seu ambiente conduz a ineficiência. Nesta, o comportamento de uma subunidade é dependente de suas relações ambientais com outras unidades ou subunidades que têm algum controle sobre as conseqüências.

A abordagem contingencial aceitou as premissas básicas da Teoria de Sistemas a respeito da interdependência e natureza orgânica da organização, bem como o caráter aberto e adaptativo das organizações e a necessidade de preservar-se a sua flexibilidade em face das mudanças ambientais. A abordagem ainda permite proporcionar meios para mesclar a teoria com a prática, dentro de uma integração sistêmica, algo difícil na Teoria de Sistemas.

Ela é eminentemente eclética e interativa, manifestando uma tendência a absorver os conceitos das outras teorias, no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada é absoluto. A idéia central é de que não há um método ou técnica geralmente válidos, ótimos ou ideais para todas as situações: o que existe é uma variedade de alternativas de métodos ou técnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poderá ser o mais apropriado para uma determinada situação.
As fronteiras entre as diversas teorias e escolas tornam-se cada vez mas incertas e permeáveis com um crescente e pujante intercâmbio de idéias e de conceitos.

Esquema Comparativo das Teorias da Administração

 

Aspectos Principais
Abordagens Prescritivas e Normativas
Abordagens Explicativas e Descritivas
 
Escola
 
Teoria Clássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria Neoclássica
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Teoria
Comportamental
Teoria dos Sistemas
Teoria da Contingência
 
 
ênfase
 
tarefas e estrutura organizacional
 
 
pessoas
 
ecletismo: tarefas, pessoas e estruturas
 
 
estrutura organizacional
 
 
estrutura e ambiente
 
 
pessoas e ambiente
 
 
ambiente
ambiente e tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e estrutura
 
abordagem da organização
 
organização formal
 
organização informal
organização formal e informal
 
organização formal
 
organização formal e informal
 
organização formal e informal
 
organização como um sistema
variável dependente do ambiente e da tecnologia
 
conceito de organização
estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas
 
sistema social como conjunto de papéis
 
sistema social com objetivos a alcançar
sistema social como conjunto de funções oficializadas
sistema social intencionalmente construído e reconstruído
 
sistema social cooperativo e racional
 
 
sistema aberto
 
sistema aberto e sistema fechado
 
 
 
principais representantes
 
 
 
 
Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson
Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin
Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Scheh, Dale
 
 
Weber, Merton, Selznick, Gouldner, Michels
 
 
Etzioni, Thompson, Blau, Scott
Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Cyert, Bennis, Schein, Lawrence, Sayles, Lorsch, Beckhard, March
Katz, Kahn, Johnson, Kast, Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns, Trist, Hicks
 
 
J. D. Thompson, Lawrence, Lorsch, Perrow
 
 
 
características básicas da Administração
 
 
 
Engenharia Humana / Engenharia de Produção
 
 
 
 
Ciência Social Aplicada
 
 
 
técnica social básica é a Administração por Objetivos
 
 
 
 
 
 
 
Sociologia da Burocracia
 
 
 
Sociedade de Organizações e Abordagem Múltipla
 
 
 
Ciência Comportamental Aplicada
 
 
 
Abordagem Sistêmica: Administração de Sistemas
 
 
 
Abordagem Contingencial: Administração Contingencial
 
concepção do Homem
 
Homo Economicus
 
Homo Social
Homem Organizacional e Administrativo
 
Homem Organizacional
 
Homem Organizacional
 
Homem Administrativo
 
Homem Funcional
 
Homem Complexo
 
comportamento organizacional do Indivíduo
ser isolado que reage como indivíduo (Atomismo Tayloriano)
 
ser social que reage como membro de grupo social
ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais
 
ser isolado que reage como ocupante e cargo e posição
 
ser social que vive dentro de organizações
ser racional tomador de decisões quanto à participação nas organizações
 
 
desempenho de papéis
 
 
desempenho de papéis
 
sistema de incentivos
incentivos materiais e salariais
incentivos sociais e simbólicos
incentivos mistos, tanto materiais como sociais
incentivos materiais e salariais
incentivos mistos, tanto materiais como sociais
 
incentivos mistos
 
incentivos mistos
 
incentivos mistos
 
relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
 
identidade de interesses; não há conflito perceptível
identidade de interesses;
todo o conflito é indesejável e deve ser evitado
 
integração entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
 
não há conflito perceptível;
prevalência dos objetivos da organização
 
conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à inovação
conflitos possíveis e negociáveis; relação e equilíbrio entre eficácia e eficiência
 
 
conflitos de papéis
 
 
conflitos de papéis
resultados almejados
máxima eficiência
satisfação do operário
eficiência e eficácia
máxima eficiência
máxima eficiência
eficiência satisfatória
máxima eficiência
eficiência e eficácia
 

BIBLIOGRAFIA

ANSOFF, Igor. Strategic Management

The Macmillan Press Ltd. Londres - Inglaterra, 1979. 233 pág.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração

5 ed, Editora Campus. Rio de Janeiro - Brasil, 1999. 920 pág.

DONALDSON, Lex. Teoria da Contingência Estrutural

in Handbook de Estudos Organizacionais. Brasil.

LAWRENCE, P. R. e LORSCH, J. W. As Empresas e o Ambiente

Ed. Vozes. Petrópolis - Brasil, 1973. 300 pág.

LESCA, Humbert. Business Intelligence for Strategic Management

CERAG. Grenoble - França, 1996. 15 pág.